来源：今日保
65号文落地首月 ，银保一线出现了一幅矛盾的景象：
银行比以往更需要保险中收，任务 、考核和督导层层加码；
失去“小账 ”激励的一线理财经理 ，却动力骤减 ，“上面压任务 、下面磨洋工 ”的局面开始出现 。
银保，又一次走到历史关口 。
银保发展三十年 ，几乎每一次起落 ，都绕不开一个“费”字——费用是通道，是杠杆，是暗流 ，也是各方利益博弈的核心。
如今 ，旧的费用通道收紧，新的激励机制尚未建立 ，各方都在寻找新的出牌方式 。
近日 ，《今日保》连线多地银行网点负责人和一线理财经理，还原65号文落地后的真实银保销售现场 。
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-Insurance Today-
理财经理的吐槽
“没‘小账’ ，中收奖励又少？ ”
“绩效延期 ，收入减半，还有什么动力？ ”
随着65号文将费用通道一条条焊死 ，银保主力销售端 ，一线银行理财经理的销售动力也随之骤减。
对理财经理而言，保险并不是唯一需要完成的产品任务 。当保险销售难度更高、责任更重 ，而个人获得的激励与理财 、基金等产品差距迅速缩小时 ，销售资源自然会转向更容易完成的业务 。
“作为银行人，保险是我卖的，客户是我维护拿下来的。如果没有‘小账’ ，只拿那点中收的下沉奖励 ，我还卖个啥？”
一位银行理财经理的吐槽，道出了这波新政带来的变化。
某国有大行东北某支行银行理财经理林平直言 ，银行的中收是挺高 ，但下沉到一线理财经理手上就没有多少了 。而且卖保险又有一定难度，如果没有小账 ，谁愿意干啊？
“理财经理愿意推保险 ，是因为保险给的很高，比如以前做张60万的期交单 ，我们能拿到5万 ，保险业务员能拿到1万 。而理财和基金完成任务也就分个千八百的奖金。现在没有‘小账’，也就不愿意去费劲找客户推保险了 。 ”
一家商业银行华中某支行理财经理赵静说 ，前几年保险卖得好 ，一个季度能卖1000万趸交，一个月期交能完成50万，再加上一个季度1000万的余额 ，年收入能达到50多万 。
“这两年不行了 ，收入降了将近一半。如果再取消小账，费力不挣钱 ，那还做啥保险？ ”
华南某省商业银行某支行的理财经理也吐槽说现在行里绩效都是延期支付 ，大家收入降了很多 。
“我们基层员工的收入连续四年下降了，2025年和2024年相比下降了20%到30% 2026年也还在继续降 ，福利全砍没了 。这次‘小账’取消后 ，下降得会更多。”
理财经理们的“躺平”正是国有银行华北某分行一位银行网点负责人的苦恼，这位负责人告诉《今日保》 ，他们网点共十多位理财经理 ，只有两三个还能开单 。
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-Insurance Today-
银行的办法
“增配大单奖励，每周进行考核 ”
“完不成指标要开督导会 ”
“被三方辅导团队辅导到晚上10点多”
与一线员工“躺平 ”不同 ，7月以来 ，银行层面仍在步步加码发力保险中收 。
国有大行华东某支行资深理财经理刘强称，支行明确了保险 、基金等核心产品是全年主线：一方面加大资源投入和奖励力度，在分行激励的基础上 ，增配大单奖励；另一方面则加大考核力度 ，加大保险中收等重点产品销售在客户经理考核中的占比。
“每周都设定目标，不达标就要参加培训 ，连续两周不达标 ，网点分管行长陪同参训；累计三周不达标，负责人要被扣分 。 ”
一家国有大行华南某支行负责人肖峰说 ，7月份分行给他们支行下达了100万的中收任务 ，这意味着要卖1000万五年期的期交保险 。
“本来客户就不喜欢期交产品，这么多任务怎么完成？”
华东某省商业银行支行理财经理汪红说 ，自己2025年一年卖了200多万的保险 ，仅 “开门红 ”就完成了一百万。但今年形势不好，保险越来越难卖 ，可任务指标却一年比一年高。
“今年‘开门红’保险出单不到30万 ，而且大部分是趸交，提成高一点的期交产品根本卖不出去 。
但今年的保险指标分摊到个人身上几乎翻倍，根本完不成 。行领导每天下班给完不成指标的开督导会 ，上面还会抽查网点理财经理给客户打电话的视频记录 ，大家压力特别大。 ”
银行很需要，网点不想卖——这正是65号文落地后最真实的写照 。
华南某省国有大行某支行理财经理卫正说 ，现在不只是银行督导 ，保险公司也在督导 。
“一个网点对接多家保险公司，理财经理不可能每家保险都卖得好。我同事卖A家保险卖得好 ，出了很多大单 。但B家保险公司来督导 ，发现同事一单没出，就把他带去督导了 。”
除了银行、保险双重督导以外 ，为了促进保险中收任务的达成 ，许多银行还聘请第三方机构进驻网点进行跟踪服务督导。
某商业银行华北某支行理财经理说，行里现在只靠存贷业务已经撑不下去了 ，必须要多卖保险赚中间收入 ，所以今年支行代理网点每个月都会请第三方机构来督导保险营销 。
“行里请的三方辅导团队，为我们这些没有完成保险任务的理财经理作单独辅导，一直辅导到晚上10点多 。 ”
银行方面的努力倒是也确实有些效果——
资深银行培训师梁实告诉《今日保》 ，净息差持续收窄 ，息差贴地低飞，银行把保险中收作为优化收入结构的重要抓手 ，高度重视 、重点发力 ，邀请第三方合作来创新营销模式，提高销售能力。
“我们与一家商业银行某支行合作 ，今年二期项目连续七天行外吸金突破1000万 ，比较高 一天突破2000万 。
我们一方面引导理财经理树立长期经营意识，打牢客户信任基础；另一方面辅导理财经理梳理客户 ，精准画像 ，挖掘其潜在需求 。同时，通过精心策划各类活动 、项目 ，提升银行的超值服务能力 ，更好地吸引客户，从而突破保险签单率，达成行外吸金目标。 ”
第三方辅导确实能够在短期内通过客户筛选、活动营销和集中督导提升出单效率 ，但这种依靠高强度项目制推动的增长能否持续 ，以及是否会进一步加重基层压力，仍有待观察。
3
-Insurance Today-
“小账”退场 ，“明账 ”怎么接？
“费用取消了 ，明码标价绩效没上来 ”
“没有标准的提成计价系统，也是笔糊涂账”
银行与一线员工的动力割裂 ，使得银保演变为一场“上面压任务、下面磨洋工”的拉锯战 。
而梳理其背后的逻辑成因 ，可以发现隐藏在“小账 ”这一表面因素之下的深层成因 。
一家商业银行华北某省支行负责人时飞说，65号文落地后 ，行里财务和费用以及绩效确实比原来透明很多。但在费用取消之后 ，相应的明码标价的绩效却并没有上来 。
“原来员工卖理财 、保险，加上提成 ，一个月能赚个四五千块 ，但现在提成取消了，标准绩效没上来，员工一个月就能赚个两三千 ，而且保险开单还有风险 ，积极性肯定下降 。 ”
时飞说，现在银行卖保险的是两类人群 ，一是正式员工 ，二是大堂经理。如果保险“小账”取消了，正式员工就更不想发力 ，而指着吃提成这碗饭的大堂经理也不愿意白出力 。
除了提成因素以外 ，时飞认为一直以来银保销售没有标准的提成计价系统，没人算得明白 ，导致这是笔糊涂账 ，不仅损害了员工的营销积极性，也给不合规的“小账 ”提供了滋生的空间 。
“如果有全员计价系统 ，员工登录后就能看到自己卖了一份保险 ，什么险种 、提成多少，长期的不好卖的产品提成要高一点，当时就能算出来 ，当月还是下个月就能兑现。
而且这个提成要直接兑付到当事人员工手中 ，不能经手，如果一经手 ，再转到别的地方 ，那就不一定什么时候下来，也不一定剩下多少 。 ”
除了制度因素影响理财经理销售保险的积极性以外 ，保险产品本身也成为一些银行以及理财经理抵触保险的重要因素 。
一家国有银行华北某支行部门负责人表示 ，他们保险卖得不好，还真不是因为“小账”原因 ，而是产品原因。
“客户喜欢时间短、收益确定的产品 ，而现在保险都是长期的分红险，客户不喜欢 。
我们以前代理过保险公司的产品 ，产品实际兑现的收益没有达到销售时展示或口头介绍的水平 。客户提出退保后 ，发现退保金额与预期差距较大，后续产生了不少纠纷。这对行里影响也挺大，所以从行里到理财经理都不怎么愿意卖保险了。 ”
另一家国有银行东北某支行理财总监也坦言：“我们在保险方面还是相对保守一点 ，只推固定收益的 ，不推分红险 。银行嘛，还要给客户一个确定性 。如果推分红险 ，回头达不到收益 ，客户来找我们也难受。 ”
此外，与银行对接的保司银保专员更换频繁 ，也让银行理财经理推销保险有所顾忌 。
一家国有银行东北某支行资深理财经理江月说 ，她对接的一些保司代理人，常常几个月就换人了 。为了让客户能够找到人 ，她只卖自家集团旗下的保司产品。
“我们自家保司的银保代理人都干了十年了 ，如果客户有疑问，至少我能找到人 ，而且毕竟我们在一个系统内 ，会一致地维护好客户 。”
对银行理财经理而言，一张保险保单带来的不只是当期中收，还可能是未来十年 、二十年的客户解释和投诉压力 。
后记
三个根本问题
65号文落地后 ，银保一线出现的种种反应 ，表面看，是“小账 ”消失后 ，理财经理的销售动力下降。更深一层看 ，则是一套运行多年的旧激励机制被打破后，新的销售逻辑 、利益分配机制和客户服务体系 ，尚未完全建立 。
因此 ，65号文带来的改变，不只是费用更加透明 ，也在倒逼银保重新回答三个根本问题：
银行为什么要卖保险？理财经理为什么愿意卖保险？客户为什么愿意长期持有保险？
谁能率先建立一套透明可见、激励匹配 、责任对等的机制 ，让银行有收益 、一线有动力、客户有信任，谁才更有可能拿到银保下半场的入场券 。
